1、定位定天下　

　　医药招商企业往往存在一个通病，就是为了招商而招商。无论什么渠道、什么区域、什么性质的客户，只要要货就合作。这样就必然出现企业手里合作的客户一大把，有临床的、也有OTC的，还有走炒作和第三终端市场的，不同渠道的产品和客户产生抵触，销量迟迟做不上去；并且，同一产品不同的市场价格不一，甚至落差较大，为串货发生制造了条件；而同一种产品在一个县城一条街道上的几家药店同时放货，使得几个代理商打起价格战，伤害企业本身经营的情况则更是司空见惯……以上这些问题的频频出现，核心还是源于企业的经营定位不清楚造成。没有根据产品的实际情况，进行以市场为核心的渠道和市场定位，从而造成了企业经营秩序的混乱，并走火入魔不可收拾。　

　　当中国的医药发展进入以渠道深挖和专业化营销推广为核心的新时代的时候，整个行业大环境都在朝着这个方向快速跟进。这就要求企业务必按照这样一个行业发展大趋势转变，根据自己现有的产品资源和市场客户资源，定位好企业的主要渠道或市场，然后按照实际情况进行渠道在专业化操作。只有这样，才能保证招商企业可以在未来的市场竞争中立于一席之地。招商企业之中一些从几年前开始已经开始了这方面的尝试，并取得了不错的成果。例如河南医保药业以专科医院为切入点的临床事业部营销和第三终端市场开发，广东永正药业的临床专业化招商操作等，都为依然存在迷茫期的中小企业指明了发展方向。　

　　2、以“政策营销”为战略　

　　任何企业的经营，都是在行业发展趋势和政府指导方向下进行的，医药招商企业也不例外。当我行我素的医药招商企业习惯了的不诚信经营、通过吸引挂靠个人收取点扣谋取利润、通过打个擦边球获得效益的时代渐行渐远的时候，才逐渐意识到，合理解读市场发展和政策导向，才是企业未来经营的核心。　

　　医药行业从2006年开始，国家政策调控医药市场的手段就层出不穷。从反商业贿赂开始、新的药品管理办法实施、处方药管理办法，药品广告管理办法出台、药品包装的24号令等等，直到2009年姗姗来迟才出台的新医改方案，一条政策主导的医药行业发展脉络清晰可见。所以，当医药行业经历了“产品为王时代”、“策划为王时代”、“渠道为王时代”之后，医药行业已经进入了一个崭新的阶段，我们不妨称之为“政策为王时代”。　

　　目前，以政策为核心的营销趋势正在逐渐明显，并且这种趋势会在以后相当长的一段时间伴随着中国医改推进的步伐而逐渐升华。未来的几年时间里，政府主导下的医药产业结构调整将更加的细化，这个时候“跟着政策走，才能顿顿吃肉”。如何把握政策，适应政策，解读政策，营销政策，将是今后相当长时间内所有医药招商企业的一个重大大课题。　

　　3、挖掘产品价值　

　　随着新医改的逐步落实推进，众多药企都一窝蜂的向医保品种、农保品种和基本药物等热门产品靠拢，似乎企业只要掌握了这些品种经营就可以衣食无忧了。这样问题就出现了，那些不在这三种范围内的品种怎么办？如何营销呢？　　

　　我们同时应该看到的是，新的药品注册管理办法的出台，企业申报品种的审核程序更加规范，导致了最近两年新药面市寥寥无几，这从今年以来的国药会和新特药会上可以看出端倪。这种新药品“短缺”局面的出现，就注定了新药在相当长的一段时间内必然成为药企的稀缺资源。目前医药招商企业所拥有的这些非医保、农保和基本药物，因为不用受到国家限价等硬性指标的限制，并且目前的各级医疗机构和销售渠道占据相当大的比例，这些品种则仍然是参与市场竞争的主角。招商企业要做的不是逐渐从企业的产品经营体系中将这些品种淘汰出局，而是通过专业化的手段重新研究定位、挖掘这些产品的潜在价值，把每一个品种都当成新上市的临床用药来研究，用专业化的手段保持这些产品的市场销售生命周期，并作为企业通过基本药物等占据市场之后的一个利益补充来源，尽可能的将这些品种做大做强。

　4、严格保护市场利益链　

　　医药招商企业的经营模式，决定了市场保护这个核心问题是所有招商企业难以解决而又不得不面对的核心问题。往往是一个产品好不容易打了广告、做了宣传招到商做起来了，结果由于缺乏对市场的把握、不注意市场保护或盲目追求客户数量和销量，导致市场冲串货现象明显，在很短时间内导致成功招出来的市场迅速衰落，招商企业和代理商都没有得到应有的利益。所以，医药招商企业要发展提升，市场保护工作刻不容缓。　

　　对于市场保护，就是要切实保证整个经营过程中所有涉及单位和个人的利益，也就是所谓的“利益链保护”。真正做出在招商之初承诺代理商的区域保护、价格保护，严格遵照一个区域市场只合作一个客户，并千方百计的利用公司的资源扶持代理商销售和成长。这样，在有利的保护了区域产品的独家销售优势和价格体系后，区域销量有了保障，代理商可以获得利益，业务人员也可以获得利益，公司自然也可以获得利益。　

　　5、由自然人向实体转变　

　　医药招商企业的合作客户主体目前还是以自然人为主，而现有的各项政策都在压缩各种个人行为的药品经营者的生存空间，也就是说政策在强制性减少招商企业的客户。笔者曾经对所在企业两年内合作的自然人客户从事医药销售情况进行过一项专门的调查，从中选择了100个客户进行跟踪，发现在不到两年的时间内，客户继续做医药代理的比例逐年降低，从100人的基数最终递减至63人。虽然这样的例子只是在笔者所在企业，但是管中窥豹可见一斑啊。由此可见，自然人的行业经营不确定性在增大，风险系数在增高。　

　　鉴于以上的情况，医药招商企业的客户选择也要顺势而行。在下一步的招商过程中，逐渐以实体客户的合作为主，来降低企业的经营风险，保证经营秩序稳定。这些实体客户，可以是医药商业公司、也可以是实体药店、诊所、卫生院、专科医院等。　

　　同时，在这些客户的管理方面，要引入“客户满意度战略”。从简单提供节日问候、礼品、产品、吃喝等基础性利益，逐渐转向更高层次的新思维、新模式、新体系方面的探索和合作。以研究这些实体客户的发展和需求为切入点，通过企业的市场部或外脑咨询公司，不定期为这些合作方提供他们急需、感兴趣的服务内容，不断强化招商企业与合作客户的战略合作关系，并最终形成企业形象、品牌和产品在客户中的依赖性和忠诚度，从而打造出医药招商企业的核心竞争力。　

　　6、先试点，后直营　

　　不可否认的是，未来医药企业的竞争核心将不可避免的向强势市场、强势终端方向转变。单独进行招商运作的企业，势必要被重新洗牌、优胜劣汰。这就要求医药招商企业要学会两条腿走路，一方面不轻易放弃全国市场的招商开发工作，另一方面有计划的在企业所在地域或省份进行自营市场的开发。　

　　同时，由于医药招商企业更多的是以招而不商的情况存在，以服务代理商市场开发为主要工作，真正进行自营市场开发，还欠缺市场操作经验。因而，在进行自营市场开发过程中，要不急不躁，稳扎稳打。在科学定位某一渠道和区域之后，采用先试点开发，然后进行成功复制的模式稳步推进。　

　　所以，医药招商企业的自营终端市场突围之道的核心在试点市场的打造。只要秉承“试点市场快不得、复制市场慢不得”的原则，踏踏实实的进行试点市场的开发，试验模式、锻炼队伍、解决问题，然后以点代面快速复制进行终端直营，是完全可以应对市场竞争的。有了渠道，招商企业便有了与上游生产厂家的谈判话语权，未来市场竞争的主导性也得到了保证。