第一代互联网（信息）：以信息共享邮箱、浏览、搜索、企业互联为主的高效信息流与资金流打通；

第二代互联网（消费）：是以电商、社交、游戏为核心的消费互联网，侧重于2C用户的服务；

第三代互联网（产业）：以全产业链整合的产业互联网，打通B2B2C，特别是中国经济乃至全球经济全面进入过剩时代，企业的竞争已由单打独斗的竞争全面进入价值链与生态系统的竞争，谁率先打通与融合全产业链，谁就会赢得更好的生存机会。

近期，同为互联网设施与服务的构建者，网上热议华为与联想的不同道路，走过近30年，优势与劣势一目了然：

1、一个走“贸、工、技”的模式（金子塔模型），依托营销与资本运作“外延收购”，利润一直微薄，2015年甚至巨亏，并且后劲不足；

2、一个走技术研发创新与营销并重的道路（纺锤模型），靠自主“内生发展”，很少收购业务，体量巨大（今年超过600亿美元，增长30%，应该进入世界500强前200名），还逆市年年大涨，近5年营业额/利润翻倍，呈加速度增长态势。

这就是联想和华为两个企业给出的完全迥异的答案，造成这种结果的根本原因是什么呢？最根本的原因就是两个企业向全产业链渗透能力的存在巨大差别，互联网基础设施与服务全产业链可以概括为“云、管、端、用、基”，愚人唐创造了一个新词BICOT概括，BICOT=IT+CT+TT+OT+BT：

•云（I T，Information Technology，云联网）：

提供数据计算与存储的方案供应商；

•管（CT，CommunicationTechnology，互联网）：

提供网络互联的方案供应商；

•端（TT，TerminalTechnology，物联网）：

提供各种接入终端的设备系统供应商；

•用（OT，Operation，应用服务）：

提供云基础服务或应用服务的服务商；

•基（BT，BaseTechnology，基础技术）：

新材料、新技术、新芯片等前沿技术。

图2，互联网行业全产业链

BAT=OT；

小米=TT+OT，TT=手机 电视 路由器...，偏中低端，OT=应用服务；

联想=TT+IT，TT=PC 平板 手机.....偏中低端，IT=低端服务器；

华为=IT+CT+TT+OT+BT，IT/CT完整方案，TT=手机+平板+智能家居+车联网（宝马/奔驰......战略合作伙伴）......，OT=云服务，向"用"迈出了一小步，BT=芯片新材料，已经取得局部领先。

同时，在支撑ICOT应用的基础技术研究与应用（Base）方面，华为更是取得了决定性的领先，芯片技术：视频芯片行业第一，麒麟950在性能与体验的平衡超越了高通；材料技术：石墨烯，电池技术开始发力......,这些技术得到突破以后，又可以大规模突破其他行业，比如电池技术突破后，华为可以大规模进入电动汽车提供电池，甚至造电动汽车。

华为在BICOT全产业链的研发能力及客户基础，华为也非常重视营销和支撑体系的建设，有着国内企业仰慕的激励机制，这三个体系，都是联想无法企及，这才是联想输给华为的根本原因：

1、从业务战略来看，华为的成功是全产业链BICOT的成功。华为是构建了全球最全的产业链或价值链，依托核心能力，业务领域可以逐步向外广阔领域延伸，形成无限的八爪鱼效应，这些业务互相依托，贯穿产业链，改变着相关行业的生态系统，具有巨大的发展潜力；

2、从内部组织来看，华为的成功是运作机制的成功。华为的研发体系、支撑体系及营销体系已经日臻完成，经过海量的向国际顶尖咨询公司咨询及实践，在中西合璧（道中术西）的结合中，发生了完美的化学反应，形成了相对完美的全球新范例；

3、从激励机制来看，华为的成功是分钱的成功。华为的激励机制成功，很多人理解为总体薪酬偏高，但笔者认为，华为分钱的成功比偏高更重要的是“吃大锅饭”，一方面，新拓展的产品领域、区域市场或行业市场，往往难度很大，付出的代价比成熟的领域大很多，因此在华为，无论什么部门，无论业绩如何，大家的收入差不多，甚至可能出现业绩差的部门收入反而高，“吃大锅饭”平衡策略，无论谁去拓展新业务，也不会有太大的障碍，也可以说“吃大锅饭”是华为新业务能够拓展起来的关键法宝，是华为由一个胜利走向另一个胜利的关键绝招；另一方面，在华为，没有项目提成，项目中标得奖金，项目丢单是公司的，因此，华为不会因为丢单，发生销售人员告客户这样影响长期合作的恶性事件。

图3，企业成功三要素

华为收入的差别，在于逐年的业绩的差异，通过职务提升或薪酬提高，持续贡献能力大，多年才能逐步显示出差异。

全产业链业务战略BICOT、运作机制、激励机制的平衡及业界标杆水平，造就了华为与联想的巨大差别，并且随着时间推移，这种差别将会越来越显著。